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浅议岩土产业单位“扁平化”管理

来源:vnsr威尼斯城官网登入 发布时间:2020-02-01 09:10:31  浏览次数:965

      岩土施工产业作为建设行业的一个分支,对“扁平化”管理这个词并不陌生,并时常提起,笔者拟就岩土产业是否适合和能否实现“扁平化”管理,谈一下个人认识。

一、扁平化管理的概念

      扁平化管理,源于上世纪80年代初,美国通用汽车公司总裁韦尔奇,其上任后对通用汽车公司的管理体系进行了大刀阔斧的改革,大幅压缩管理层级,精简管理机构,裁减冗员,极大提高了管理效率,使通用汽车公司一举扭亏为盈,创造了西方企业管理界的神话。同样成功的还有美国IBM公司以及美国和西方众多制造业企业和高技术企业。自此,“扁平化”管理被众多企业效仿并成为一个管理学概念。

      扁平化管理,是通过减少管理层次,压缩职能部门和机构,裁减人员,使企业决策层和操作层之间的中间层级尽可能减少,让企业快速将决策传递至生产、营销一线,从而提高效率的模式。简单说,就是“强化两端,弱化中间”,对施工企业而言,就是强化公司决策层和项目部,弱化分公司和各级部门,以达到从决策到实施快速高效的目的。

      对岩土产业单位来讲,扁平化管理就是公司经理层绕过公司部门、分公司、分公司部门,直接指挥到各项目部,例子有些极端,但大体就这个意思。

二、扁平化管理在实践中应运而生的必然性

      个人认为,“扁平化”管理并非一种管理方式。管理方式只有一种,即“等级式”管理,其表现形式是“金字塔”状或“树枝”状,也可以叫“金字塔式”管理,无论政府、事业单位、企业、社会机构,概莫能外。

      例如政府机构中一个厅,下设几个处,每个处下设若干科室,科室下设若干其它办事机构。事业单位例如西北局,下设几个处,然后有二级单位,二级单位下有机关管理部门,再往下有三级单位,三级单位下也有机关管理部门,然后是项目部。再如岩土公司作为一个企业,有机关管理部门,下设若干分公司,分公司也有下设管理部门,然后是项目部、越往下越大,遂成“金字塔”状。

      “扁平化”管理之所以称之为“化”,是对“金字塔式”管理方式的一种改良,其本身并不是一种管理方式。

      实际上,任何一个企业在初创时都能做到“扁平化”管理。例如一个人开了个小饭馆,雇用了一个厨师和一个服务员,他既是老板,也是管理者,既负责营销(招揽顾客),也负责财务(收钱算账发工资)。生意慢慢做大了,又雇了几个厨师和服务员,他就在厨师中选了一个厨师长,通过管理厨师长管理厨师,在服务员中选一个领班,通过管理领班管理服务员。生意又做大了,又开了分店,就要任命店长,通过店长管理厨师长和领班,进而管理厨师和服务员。又如第三次工业革命也就是信息技术革命后兴起的许多高科技企业,可能一开始只是几个年轻人坐在一起喝着咖啡进行研究和策划,意见和想法表达是面对面的、直接的,比如苹果公司初创时的乔布斯和沃兹尼亚克、韦恩,微软公司的比尔盖茨和保罗艾伦。在企业初创成功后,科技创新成果不断产生,经营范围和领域逐步扩大,企业规模急剧膨胀,必然会衍生很多科研机构、营销机构、分公司、工厂、海外代工厂、管理层级也必定会越来越多。

      事实上,不仅企业,政府及事业单位,随着社会发展,社会职能的增加,其管理层及机构数量也在不断增加。

      伴随着企业规模扩大,管理层级增加,管理链条拉长及各层级人员数量增加和素质的参差不齐,必然带来决策层和具体操作层之间环节多,信息传输慢,人浮于事,相互推诿,管理效能降低的负面影响。

      因此,企业开始思考如何提高管理效能,使企业管理更加直接高效,“扁平化”管理应运而生。尤其在一些高技术企业,因其创立时间短、体制机制灵活,管理层相对年轻,思维活跃,创新意识强,应用更为广泛。提高管理效能不仅在企业,对任何社会组织都是一个永恒的话题。早在延安时期,陕甘宁边区副主席李鼎铭先生就向中央提出了“精兵简政”的建议。

三、岩土产业单位实行“扁平化”管理的思考与探究

      那么,岩土产业单位能否实行“扁平化”管理,我认为,一个企业是否可以进行“扁平化”管理,要对“扁平化”管理的内涵和企业自身条件有深刻的认识。

      (一)客观认识扁平化管理的利弊

      首先,通用的“金字塔式”管理和“扁平化”管理从理论上各有其优缺点。“金字塔式”管理我们知道其缺点是管理层级多、冗员多、信息流速率慢、效率低。但也有其优点,即层级分明,职责明确,个人有较充足的时间和精力,管理无空白和死角。“扁平化”管理的优点是可以解决层级多,冗员多的问题,加快信息流速率,提高决策实施效率。其缺点是管理人员管理能力和内容大幅集中,各层级不易得到指导和监督,易造成管理混乱;管理幅度大,任务重,不同层级间跨度大,适应难度大;人员流动变化成本高。

      (二)“扁平化”管理必须具备的条件

      1、企业决策层即管理层要具备足够的能力。管理层成员要有足够的管理能力,对企业各类业务熟悉,包括技术、标准、规范,对行业法律法规熟悉,对行业发展趋势、动态及市场变化熟悉,对本行业企业通行的管理方式及管理知识熟悉,对本企业人力资源架构、个人能力熟悉。否则就无法实现更为直接的管理。

      2、企业管理层要有足够的精力。“扁平化”管理必然带来管理内容的大幅增加,随之而来的是管理工作量的大幅增加,如果个人精力不足,必然导致管理上出现松懈和空白,造成下级得不到及时的指导和监管,进而造成管理混乱、产生风险。

      3、要有及时高效的信息传输系统。经理层决策的基础来自于准确及时的信息,随着管理层级的压缩,各层级管理人员管理幅度的增大,因其能力和精力,是否能将原有各层级掌握归集的信息,在层级压缩简化后仍能完整准确的传递到决策层。如果不能,决策层得到的将是片面的甚至错误的信息,造成决策失误。

      4、企业末端如项目经理要具备足够的能力。项目经理因管理层级的减少,要求其对原有各管理层级的依附减少,要承担诸多原有管理层级的职能,因而对其有更高的要求。对施工企业的项目经理,要求其要有市场能力,既能取得工程项目,要有项目管理能力,对工程项目技术,质量、安全、成本控制、结算、回款、组织协调具备全面的能力,但其负面影响是项目经理具备如此的能力,一旦离职,在项目经理稀缺,还未建立工程项目职业经理人机制的情况下,人员变动成本高。

      5、要有“企业化” 的用人机制。要“扁平化”管理,企业要根据经营管理情况不断调整压缩机构,精减冗员。因此必须有“能进能出”的企业化用人机制。如因体制机制的原因,冗员“出不去”,只能挤到上下两端,必然造成上下两端效率低下,或因为了安排人造成企业管理效能提升带来的效益化为虚有,是换汤不换药。“扁平化”管理是“强化两端”而非“扩充两端”。

      6、就企业整体而言,要实现“扁平化”管理,必须有一支整体高素质的员工队伍,无论经理层、管理层、操作层、其所有员工要有充分的劳动技能、强烈的责任心,强大的执行力和协作精神。企业也要有科学合理、与时俱进的制度设计和企业文化的吸纳力。这些要求,对一个企业而言是极高的。

      一些行业和组织,因其自身特点并具备了条件,实现了较充分的“扁平化”管理。例如军队,军队本是一个层级森严的组织,如果需要一个很小的作战单位,例如需一个班完成的任务,按正常的模式,应该是师长指挥到团长,团长指挥到营长,进而到连、排,由排长指挥一个班完成任务,但现在军队可以做到师长拿起电话直接指挥到班,甚至单兵,一是军队信息化程度高,高层可以及时快速了解掌握甚至是局部微观的准确的战场情况,信息化通讯系统可以使高层决策和命令越级下达,从而大大压缩了信息传输时间,二是军队有严明的纪律,有极强的执行力。再如销售,保险等行业,因其没有制造生产环节,一个人即可完成与客户洽谈、订单确认,合同签订、送货、结算、售后等一系列环节。前提是其具备极强的营销业务能力和精力,否则就会因业务量不足或失误被淘汰。

      但对制造业、建筑业等实体企业,因其生产环节多,技术、质量、安全、财务风险因素大,同时因企业规模不断扩大,管理内容和数量也不断扩大,在管理人员素质平均水平不变的情况下管理机构和管理人员数量必然有扩大的趋势。

      企业面临激烈的市场竞争和员工利益诉求不断提高的要求,必然要提高管理效能,降低管理成本。有对目前“金字塔式”管理方式进行改良,使之尽可能“扁平”的动力和愿望。但必须符合“扁平化”管理对企业内在实力的要求。

(三)实现“扁平化”管理有效途径的探究

      1、各级管理层,尤其是经理层,要不断学习,除了本行业各专业的专业知识要有较充分的了解,尤其是管理知识,行业相关法律法规要有较深入的学习和了解,即要全面提高相关业务能力和管理水平。同时要对公司各级技术管理人员能力有充分的了解和认识。

     2、各级经理层,要有健康的身体,充沛的精力,具有创新的思想,缜密的思维。

     3、各级经理层,要有很强的组织协调能力、沟通能力、要有宽广的胸怀和亲和力,使下级对上级的指令自然接受、坚决执行。

     4、要有严谨完善的制度和严明的考核奖惩机制,制度不留死角、执行不打折扣。

     5、要培养建立起成规模的,同时具备很强的管理能力、技术能力、市场开拓能力、沟通协调能力的项目经理队伍。

     6、要利用信息技术建立快捷高效的管理系统,包括风险评估决策系统,招标采购系统,质量安全监控系统,财务结算支付系统,日常办公系统等。形成数据链,使各类信息实时传递接收,到边到底。

     7、要建立和谐向上的企业文化,要给予员工充分的学习提高、发挥才干的机会,把公司真正当成实现自我价值的平台,不离不弃。

     8、最难做到的一点,要建立真正意义上的“企业化”用人机制,使人能进能出,优胜劣汰。

     要做到以上几点,是极有难度的,“扁平化”管理能到什么程度,取决于上述条件能达到什么程度。“扁平化”管理不是一个简单的管理学辞藻,而有其深刻的内涵,绝不是可以一蹴而就的。

     企业进行“扁平化”管理的探索实践,要对“扁平化”管理实现的要件,结合企业的自身条件,进行深入的分析研究,因时而动,因势而为,要注意防止避免几个倾向,一是忽视企业自身生产经营特点,企业风险防控和关键管理环节的需要,以及管理人员素质和能力现状,简单的压缩管理机构和层级,过度“扁平化”或为了扁平化而扁平化。二是忽视下端项目部能力,尤其是技术和风险管控能力不全面的缺陷,一味按“扁平化”管理理论上的要求向其放权,但因其能力不足造成部分管理职能和责任外溢至分公司,因为职能和利益划分,造成部分职能项目部无能力管,分公司没动力管从而简单管的情况,形成尤其是技术质量和安全的风险。三是对公司和项目部收益划分管理简单化,采用固定比例提成等方式,使项目部趋向利益导向,并使项目部员工产生离心力。同时因过度不合理压降成本造成质量风险。

     综上所述,“扁平化”管理确是一种先进有效的管理模式,有其优点。但也因其自身缺陷及对企业的高要求,有很大的实现难度。企业是否或能否进行“扁平化”管理,要建立在对“扁平化”管理实质内涵及企业自身情况深刻认识和客观分析的基础上,否则就会“画虎不成反类犬”。但暂不具备条件的企业关注“扁平化”管理模式的积极意义在于,可以按这一管理模式对企业的要求对标,加强自身能力建设和提高,并随之进行局部范围的探索实践,有助于企业长远的发展。





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